-
Володимир Денисенко
редактор спеціальних проєктів Delo.ua
Галина Воробйова
Фабрика Імперіал Брендс Продакшн Україна відновила свою діяльність ще у квітні 2022 року, зберегла колектив, закрила всі експортні контракти та продовжила вкладати кошти у виробничі потужності навіть під час воєнного стану. В ексклюзивному інтерв’ю для Delo.ua керівниця підприємства Галина Воробйова поділилася досвідом управління бізнесом у кризовий період, викликами, пов’язаними з системою еАкцизу, дефіцитом кадрів, підтримкою ветеранів та своїм професійним шляхом від перекладача до очільниці одного з найбільших виробництв у галузі.
Як вам вдалося забезпечити безперебійну роботу підприємства під час війни? Які управлінські рішення виявилися вирішальними для функціонування в таких складних умовах?
– Гадаю, жодна країна світу не стикалася з такими викликами, як ми. Для мене першочерговим завданням було підтримати віру людей у стабільність та наявність робочих місць. Тому з самого початку ми аналізували потенційні ризики та шукали шляхи для відновлення роботи, як тільки це стане безпечно.
Перші тижні війни були присвячені двом ключовим пріоритетам – людям та бізнесу. До початку повномасштабного вторгнення приблизно 50% нашої продукції призначалося для експорту. На момент агресії 48 наших контейнерів перебували в портах Чорноморськ та Одеса, і одне з перших завдань полягало в їх якнайшвидшому виведенні з України. Нам вдалося не втратити жодного з них. Водночас ми запропонували нашим співробітникам можливість евакуації на Захід України разом із родинами, де компанія три місяці забезпечувала їх житлом.
Коли ситуація дещо стабілізувалася, ми помітили, що співробітники самі виявили бажання повернутися до роботи. Ми розробили нові протоколи безпеки, організували безпечні зони на території фабрики та 11 квітня 2022 року відновили виробничі процеси. Для мене було надзвичайно важливо, що ініціатива продовжувати роботу виходила саме від самих працівників.
Компанія припинила свою діяльність на ринку РФ – наскільки складним було це рішення з точки зору операційної діяльності та фінансів, і як воно позначилося на бізнесі в Україні?
– Для української команди це був дуже вагомий сигнал. До війни ми підтримували ділові зв’язки з російським ринком, постачаючи певні матеріали, тобто це був помітний сегмент нашого бізнесу. Однак продовжувати співпрацю там після 24 лютого стало неможливо.
До початку повномасштабного вторгнення ми спілкувалися як колеги в межах міжнародної компанії. Проте після 24 лютого жодних контактів з нашого боку чи з їхнього не відбувалося. Відчуття таке, ніби нас щось роз’єднало.
Наразі російський ринок нас не цікавить. Водночас ми спостерігаємо, що інтерес до України та українського бізнесу з їхнього боку все ще існує.
Система еАкцизу. Як ви готуєтеся до її впровадження та які виклики вбачаєте для ринку, особливо в умовах війни?
– Ми готові до запровадження системи еАкцизу; як індустрія, ми вже вклали в цей проєкт понад 200 мільйонів гривень. Йдеться про закупівлю обладнання, розробку програмного забезпечення та інтеграцію з міжнародними системами, що неможливо здійснити без залучення спеціалізованих закордонних партнерів.
Водночас еАкциз означає повний перехід від фізичної марки акцизного податку до цифрової системи. А це ставить бізнес у залежність від стабільного електропостачання, доступу до інтернету та зв’язку. В системі повинні функціонувати близько 50 тисяч компаній по всьому ланцюгу поставок, тоді як на даний момент зареєстрована лише невелика частина учасників ринку.
Додаткове занепокоєння викликають ініціативи щодо розширення дії еАкцизу на тютюнову сировину. На наш погляд, це надзвичайно складний механізм, який не має аналогів навіть у країнах ЄС і поки що не довів своєї практичної ефективності.
Як знайти компроміс між фіскальними інтересами держави та реальними можливостями бізнесу в умовах війни?
– Прагнення держави поповнювати бюджет є абсолютно зрозумілим. Необхідне фінансування оборонних потреб, соціальних програм та багатьох інших сфер. Однак критично важливо, щоб бізнес мав достатньо часу для адаптації до нових правил.
Вдалим прикладом цього є заборона ароматизованих рідин для вейпів у 2024 році. Рішення було прийнято дуже швидко, без перехідного періоду для ринку. За нашими оцінками, близько 93% цього сегмента ринку пішло в тінь, а держава щорічно втрачає приблизно 10 мільярдів гривень податкових надходжень.
Тому найважливішим є діалог між державою та бізнесом. Потрібні реалістичні терміни для впровадження нових регуляцій, чітке розуміння мети кожної ініціативи та можливість запропонувати споживачеві легальну альтернативу. Інакше виграшним виявиться лише тіньовий ринок.
Ви працюєте в галузі вже 30 років. За цей час тютюнова індустрія пережила надзвичайно динамічний розвиток. Як вона змінювалася?
– Тютюнова галузь ніколи не мала легких часів. Вона завжди перебувала під пильною увагою регуляторів і суспільства, адже ми виробляємо продукт, про шкоду якого відкрито інформуємо споживачів. Тому нашим головним завданням незмінно було забезпечення якості продукції та її повна відповідність законодавчим вимогам.
За ці роки індустрія зазнала суттєвих трансформацій. З’явилися численні обмеження щодо дизайну упаковок, використання ароматизаторів, маркетингових елементів та комунікацій зі споживачем. Площа попереджень про шкоду для здоров’я постійно зростала, а паралельно виникли цілі нові категорії продуктів – вейпи, системи нагрівання тютюну, нікотинові паучі.
Змінилися і споживчі тенденції. Якщо раніше домінували класичні сигарети з традиційним дизайном, то сьогодні упаковки стали значно лаконічнішими. Водночас можливостей для брендингу стає дедалі менше через регуляторні обмеження.
З вашого досвіду, які принципи управління та розвитку персоналу є для вас фундаментальними?
– Мій головний принцип – безперервний розвиток. Людина не повинна зупинятися у своєму зростанні. Сьогодні необхідно розуміти нові технології, штучний інтелект, зміни в бізнесі та суспільстві. Якщо людина припиняє навчатися та відкривати для себе нове, вона поступово втрачає здатність до особистісного розвитку.
Моя система управління базується на взаємній повазі, довірі та спільній меті. Водночас бізнес – це постійна конкуренція та боротьба за ефективність. Це особливо відчувається в міжнародній компанії, де різні фабрики змагаються між собою за показники собівартості, продуктивності та загальних результатів.
Сьогодні додатковим викликом є скорочення споживання традиційних тютюнових виробів у світі. Люди приділяють більше уваги своєму здоров’ю, і це закономірний процес. Для виробників це означає необхідність ще ретельніше працювати над ефективністю та конкурентоспроможністю.
Сьогодні багато компаній стикаються з дефіцитом кадрів через мобілізацію та еміграцію населення. Як ви вирішуєте це питання?
– Для нас першочергове завдання – зберегти існуючих співробітників та водночас готуватися до майбутніх потреб. Саме тому ми активно займаємося перекваліфікацією персоналу та формуванням кадрового резерву.
Наприклад, ми реалізували програму навчання жінок на посади операторів навантажувачів, передбачаючи можливий дефіцит таких фахівців у майбутньому. Також ми працюємо над внутрішнім обміном знаннями, щоб критично важливі компетенції не були зосереджені в однієї людини.
Крім того, ми залучаємо до роботи колег пенсійного віку, які готові продовжувати працювати, а також використовуємо партнерські та аутсорсингові моделі, де це доцільно. Це дозволяє нам поступово закривати кадрові потреби навіть в умовах війни.
А як щодо ветеранів? Скільки ваших співробітників зараз служать у ЗСУ?
– Наразі близько 60 наших співробітників несуть службу у Збройних Силах України. Частина колег вже повернулася до роботи, і для нас надзвичайно важливо забезпечити їм комфортну адаптацію.
Кілька років тому ми започаткували програму підтримки як для військовослужбовців, так і для команд, до яких вони повертаються. Ми проводимо навчання для менеджерів і колективів щодо правильної взаємодії з ветеранами, розуміння їхніх потреб та створення середовища, де люди почуватимуться повноцінною частиною команди.
Ми усвідомлюємо, що після війни люди повертаються зміненими. Тому намагаємося забезпечити не лише робоче місце, а й психологічну підтримку та максимально сприятливі умови для повернення до мирного життя.
Як ви бачите майбутнє українського виробництва в умовах війни, посилення регуляторного тиску та цифровізації?
– Майбутнє виробництва полягає в досягненні балансу. Автоматизація є неминучою, і весь світ рухається в цьому напрямку. Однак будь-які технології мають відповідати реальним потребам бізнесу та споживача.
Виробники повинні постійно працювати над зниженням собівартості продукції, знаходити баланс між автоматизацією та людською працею, особливо в умовах дефіциту кадрів. Водночас не можна втрачати зв’язок зі споживачем і забувати, що саме він визначає успіх продукту на ринку.
Щодо штучного інтелекту, я розглядаю його насамперед як інструмент для аналізу даних та підвищення ефективності. Але остаточні рішення завжди повинні прийматися людиною.
Ваша індустрія традиційно вважається переважно чоловічою сферою. Чи доводилося вам стикатися з гендерними упередженнями?
– Я керую фабрикою дев’ять років, а загалом у компанії працюю вже тридцять. Весь цей час я розвивалася разом із бізнесом, змінювала посади та брала на себе нові завдання.
Особисто я переконана, що в бізнесі гендер не має значення. Важливі професійні навички, компетенції та здатність брати на себе відповідальність. Ми знаємо чимало прикладів як успішних чоловіків, так і успішних жінок. Тому питання не в статі, а в особистих якостях людини.
Для мене важливо любити свою справу, не боятися приймати рішення та пам’ятати, що за тобою стоїть команда людей, які тобі довіряють. Саме це мотивує рухатися вперед навіть у найскладніші періоди.
Чи були у вашому житті моменти, які суттєво вплинули на вашу кар’єру та подальший розвиток?
– Одним із таких ключових моментів стало рішення претендувати на посаду директора фабрики. Це був той самий колектив, з яким я працювала багато років, і я щиро ставила собі питання: чи впораюся?
Коли мене затвердили на посаді, найбільшим викликом було розпочати роботу в новій ролі перед тим самим колективом. Для мене було принципово одразу проговорити головний принцип: ми будемо рухатися вперед разом, а я повинна бути в курсі всіх позитивних і негативних новин, щоб ухвалювати зважені рішення та підтримувати команду.
Я ніколи не боялася ставити запитання та вчитися у людей, які працюють поруч. Саме завдяки цьому вже дев’ять років ми разом долаємо виклики, досягаємо результатів і чекаємо на нашу головну перемогу.
Звідки виникла ідея присвятити своє життя саме тютюновій галузі?
– Насправді це не був свідомий кар’єрний план. На початку 1990-х років, після закінчення інституту іноземних мов, я працювала перекладачем і потрапила до компанії Universal Leaf, яка досліджувала можливості вирощування тютюну в Україні.
Протягом двох років я їздила з фахівцями по господарствах, займалася перекладом, вивчала абсолютно нову для себе сферу та поступово знайомилася з представниками галузі. Саме тоді сформувалися мої перші професійні контакти та розуміння принципів роботи цього бізнесу.
Я не ставила за мету побудувати кар’єру саме в тютюновій промисловості. Але опинившись у цій сфері, я зрозуміла, що вона мені справді близька. Так усе й почалося.
Від редакції: Слід зазначити, що питання регулювання тютюнового ринку та систем електронних акцизів залишаються предметом активних дискусій між виробниками, державними органами та громадськими організаціями.