Тетяна Попова, Chief Human Resources Officer Uklon
Під час свого виступу на HRWS, Тетяна Попова, керівниця відділу людських ресурсів Uklon, представила досвід компанії щодо проходження значних корпоративних трансформацій. Вона розповіла, як компанія успішно інтегрувалася з Київстар, здійснила вихід групи на біржу Nasdaq, впровадила нову організаційну структуру, і водночас зберегла свою унікальну корпоративну культуру як ключовий стратегічний ресурс.
Корпоративна культура як стратегічний актив
Тетяна Попова, яка вже 11 років працює в Uklon, зазначила, що свого часу вона була єдиним спеціалістом HR, а зараз департамент нараховує 54 співробітники. Це розширення штату HR-функції є цілком обґрунтованим, оскільки спектр завдань значно зріс. Дійсно, Uklon пройшов через численні складні та важливі етапи, включаючи вихід на нові ринки, запуск інноваційних продуктів, зростання під час війни, угоду з Київстар, лістинг групи на Nasdaq та, врешті-решт, перехід до нової організаційної моделі. У процесі цих змін було надзвичайно важливо не втратити власну корпоративну культуру, яка формувалася роками і стала запорукою ефективності компанії.
«Усі трансформації продемонстрували нам, що корпоративна культура – це не просто сприятлива атмосфера, а справжній актив компанії, який потребує системної роботи. Адже саме корпоративна культура допомагає успішно долати всі зміни, хоча й існує ризик її розмиття під зовнішнім тиском», – підкреслює Тетяна Попова.
За її словами, угода з Київстар стала переломним моментом. Головним викликом для Uklon було стати частиною глобальної групи, не втративши при цьому власної унікальної ДНК.
«Наша мета полягала не в тому, щоб змінити себе та адаптуватися, а в тому, щоб зберегти та посилити те, що робить Uklon таким видатним», – зазначила пані Попова.
П’ять кроків для збереження культури
Uklon розробив п’ять ключових кроків для збереження своєї корпоративної ДНК. За словами Тетяни Попової, ці кроки будуть корисними для будь-якої компанії, що переживає період змін.
Крок перший — системна комунікація як фундамент довіри
Під час трансформацій комунікація перестає бути просто допоміжною функцією; вона стає критично важливою для побудови довіри.
«Будь-які зміни чи трансформації несуть високий рівень невизначеності для команди. Співробітники запитують, що саме зміниться, як це вплине на компанію, як трансформується система управління, і, головне, що буде з ними, їхніми колегами та їхніми ролями. Тому нашим першочерговим завданням було забезпечити команді ясність», – пояснює Тетяна Попова. За її словами, компанія створила єдину комунікаційну платформу для управління змінами, яка стала інтегрованою частиною регулярної комунікації з акцентом на проактивне інформування.
На практиці були реалізовані такі заходи:
- Створення єдиної комунікаційної платформи для управління змінами;
- Пріоритетне інформування команди перед зовнішніми зацікавленими сторонами;
- Надання пояснень не лише щодо фактів, але й щодо контексту;
- Організація зустрічей у форматі «запитання-відповідь» із засновниками та Олександром Комаровим;
- Підготовка менеджерів до ефективного поширення інформації;
- Залучення People Partners для роботи з індивідуальними занепокоєннями співробітників.
Крок другий — посилення ролі корпоративної культури в HR
Uklon об’єднав комунікацію, культуру, залученість та досвід співробітників в єдиний підрозділ.
«Культура стала не просто сукупністю ініціатив, а невід’ємною частиною системного управління змінами», – зазначає Тетяна Попова. Новий відділ Culture & Employee Experience почав виконувати інтегруючу функцію між HR та бізнес-показниками.
Крок третій — синергія культур Uklon та групи
Команда провела зіставлення цінностей, принципів роботи та поведінкових індикаторів Uklon із відповідними елементами групи.
«Ми не замінюємо нашу культуру культурою групи, не втрачаємо власної ідентичності, а навпаки, посилюємося завдяки додатковим моделям поведінки, які привнесла група», – говорить пані Попова.
Ключовими принципами під час інтеграції були:
- Пошук спільних цілей та точок взаємного посилення;
- Збереження власної ідентичності;
- Визначення шляхів для зміцнення культури в новому, масштабованому середовищі.
Крок четвертий — нова платформенна організаційна структура
Існували побоювання, що процеси в групі стануть більш повільними. Однак сталося протилежне — компанія почала працювати швидше.
«Ми почали рухатися швидше, оскільки отримали нові можливості, а також високі очікування з боку групи щодо наших результатів, впроваджень та масштабування», – пояснює Тетяна Попова.
Uklon вивчив моделі Amazon, Spotify, Uber та впровадив платформенну структуру:
- Бізнес-підрозділи — відповідають за результативність продукту/сервісу/країни.
- Платформи — центри експертизи, що масштабують політики, інструменти та стандарти.
У цій моделі HR взяв на себе роль формування єдиних стандартів корпоративної культури, її цінностей, моделей поведінки, а також забезпечення відповідності, щоб запобігти виникненню «субкультур».
Крок п’ятий — синхронізація команд через цілі та ритм
Тетяна Попова наголошує, що цінності є важливою основою культури, але самі по собі вони не забезпечують синхронізації щоденних рішень, пріоритетів та роботи різних команд. Саме тому в Uklon було запроваджено річний цикл узгодження — регулярний управлінський ритм, який допомагає синхронізувати лідерів, команди, цілі та ключові рішення. Він включає:
- Стратегічні сесії менеджменту та ради директорів;
- Leadership Summit;
- Каскадну систему OKR;
- Квартальні огляди прогресу;
- Щомісячні зустрічі з CEO;
- Піврічні виїзні сесії для менеджерів.
Ключові висновки
Серед висновків, якими поділилася Тетяна Попова під час виступу, варто виділити наступні:
- Корпоративна культура компанії не повинна ставати жертвою масштабування;
- Під час трансформацій співробітникам необхідна ясність і розуміння контексту;
- Сильну культуру потрібно підтримувати відповідною структурою;
- Інтеграція є більш ефективною за наявності спільної системи координат.
І найголовніше — це ступінь довіри співробітників до ДНК компанії.
Щодо результатів, пані Попова виділила два ключові показники з точки зору HR. По-перше, жоден співробітник не залишив компанію через проведені зміни. По-друге, показник eNPS зріс на 11% за рік, що минув після угоди.