-
Артем Ковбель
співзасновник і партнер Crowe Erfolg
Нещодавно до мене в Лондоні звернувся підприємець, який поставив конкретну ціль: за три-п’ять років реалізувати свою компанію щонайменше за 200 мільйонів фунтів стерлінгів. Потенційного покупця ще не визначено, однак підготовчі кроки до майбутньої угоди вже розпочато.
Такий підхід стає все більш актуальним на тлі пожвавлення українського ринку злиттів та поглинань (M&A). Після початку повномасштабної війни частина закордонних інвесторів очікувала, що українські активи будуть масово розпродаватися зі знижкою. Проте цього не відбулося. Згідно з даними дослідження Forbes, обсяг українського ринку M&A у 2025 році досяг 1,7 мільярда доларів, а за перші п’ять місяців 2026 року – 1 мільярд доларів. Якісний бізнес залишається дефіцитним активом, і добре підготовлена компанія може не тільки знайти покупця, але й захистити свою оцінку вартості (enterprise valuation).
Однак бажана ціна не завжди означає готовність покупця її сплатити. Власник розглядає компанію крізь призму років роботи, вкладених ресурсів, подоланих криз та витраченої енергії. Інвестор же оцінює майбутнє: скільки бізнес зможе приносити доходу після зміни власника, чи буде він зростати та які додаткові інвестиції йому знадобляться. Скоротити цей розрив за кілька місяців до продажу нереально.
Спочатку визначте, кому ви хочете продати бізнес
Підготовка починається з визначення образу потенційного покупця. Стратегічного інвестора може зацікавити доступ до нового ринку, інноваційні технології, клієнтська база або можливість інтегрувати компанію у власну екосистему. Галузевий конкурент може прагнути придбати частку ринку, виробничі потужності чи канали збуту. Фонд прямих інвестицій (private equity fund) оцінює потенціал для зростання та можливість вигідно продати актив через кілька років. Існує прислів’я про фонди прямих інвестицій: «Заходячи в темну кімнату, шукай вікно». Це означає, що фонд перед інвестуванням у бізнес завжди планує вихід з нього та очікуваний прибуток (ікси), тобто у скільки разів він зможе примножити свою початкову інвестицію.
Тип покупця визначає, якою має стати компанія на момент угоди. Одному може бути потрібна певна частка ринку, іншому – присутність у конкретних країнах, третьому – стабільний показник EBITDA, технологічна перевага або команда, здатна продовжувати роботу після відходу засновника.
У моїй практиці підготовка може включати попередні консультації з потенційними покупцями. Власник повідомляє про свої наміри продати компанію протягом трьох-п’яти років і з’ясовує, за яких умов актив буде для них привабливим. Сторони узгоджують орієнтири: фінансові показники, географію присутності, частку ринку та вимоги до корпоративної структури.
Після цього бізнес розвивається за визначеним планом. Компанія може виходити на нові ринки, поглинати менших конкурентів, зміцнювати пріоритетні напрямки або консолідувати юридичну структуру таким чином, щоб її було зручно придбати. У такому випадку ціна перестає бути лише побажанням власника і поступово стає логічним наслідком досягнутих результатів.
Фінансову історію не можна створити перед угодою
Наступне завдання – сформувати фінансову історію, яка викличе довіру покупця. Одного успішного року замало: він може бути наслідком сприятливої ринкової ситуації, разового контракту або відкладених витрат. Інвестору важливо бачити динаміку за кілька років, щоб переконатися у стабільній здатності бізнесу генерувати прибуток.
Для цього компанії потрібні єдина облікова політика, консолідована звітність та регулярний незалежний фінансовий аудит. Якщо власник планує угоду через три роки, перевірку слід розпочати вже зараз. Відновити показники заднім числом можливо, але така робота потребуватиме часу, а підтвердити частину операцій буде вже нереально.
В одному з наших проєктів компанія мала п’ятьох акціонерів та три версії управлінського обліку. Спочатку бізнес заснували двоє партнерів, але згодом для його розвитку знадобився додатковий капітал. Нові акціонери прийшли зі своїми фінансовими командами, кожна з яких окремо контролювала діяльність компанії.
Єдиних правил обліку доходів та витрат не існувало. В одних звітах операція вважалася витратою бізнесу, в інших – особистими витратами конкретного акціонера. Деякі транзакції дублювалися, а певні значні витрати один із партнерів здійснив без узгодження з іншими. Коли виникло питання про виплату дивідендів, власники не змогли визначити реальний прибуток компанії.
Нам довелося відновлювати дані, звіряти три системи обліку та узгоджувати підходи між акціонерами. Проблема полягала не лише в можливих зловживаннях. Бізнес не мав єдиного фінансового результату, який можна було б впевнено представити потенційному покупцеві.
В одному з проєктів підготовка компанії з українськими засновниками до нового інвестиційного раунду тривала чотири роки. За цей час було консолідовано фінансову звітність та юридичну структуру, впроваджено міжнародний аудит та скорочено термін підготовки фінансового результату до п’яти днів після завершення звітного періоду. У 2026 році, перед наступним раундом, компанія отримала попередню оцінку понад 1 мільярд доларів, хоча сама угода ще не завершена.
За що покупець готовий платити більше
Прозора звітність дозволяє обґрунтувати вартість компанії, але сама по собі не створює премії. Вищу оцінку отримує бізнес, майбутні доходи якого можна достовірно прогнозувати.
Одним із найвагоміших аргументів є передбачуваний грошовий потік, виражений у показнику LTV (lifetime value): як довго ваш клієнт залишається з вами та сплачує відповідно до контракту. Довгострокові угоди, повторювані доходи та стабільна клієнтська база надають інвестору розуміння того, скільки компанія зароблятиме після зміни власника. У моєму бізнесі я намагаюся укладати контракти на три-п’ять років: коли значна частина майбутніх доходів вже підтверджена угодами, компанія менше залежить від окремого успішного періоду.
Другий чинник – потенціал зростання. Для українського бізнесу особливо важливі вихід на зовнішні ринки та валютна диверсифікація. Експортна виручка зменшує залежність від однієї країни, а придбання менших конкурентів може збільшити частку ринку та зробити компанію більш привабливою для стратегічного інвестора.
Третій чинник – здатність функціонувати без постійної участі засновника. Покупець має отримати не сукупність особистих домовленостей власника, а чітко побудовану систему: описані процеси, розподілені повноваження, автоматизований облік та внутрішні контролі. Якщо в бізнесі є кілька партнерів, їхні ролі, порядок прийняття рішень та умови виходу слід закріпити в акціонерній угоді (SHA – shareholders’ agreement).
Під час підготовки варто також переглянути операційні витрати. Автоматизація, усунення дублювання функцій та оптимізація процесів підвищують прибутковість без штучного завищення фінансових показників. Для інвестора це свідчить про наявність у компанії резервів для розвитку, а її результати залежать від якості управління, а не від ручного контролю власника.
Підготовка однієї компанії з медичної галузі до продажу тривала кілька років: було покращено фінансові показники, запроваджено щорічний міжнародний аудит та консолідовано бізнес під єдиним холдингом. У результаті її придбав великий профільний інвестор, а мультиплікатор угоди становив 8×EBITDA, порівняно з тогочасними 5–6×EBITDA для компаній реального сектору в Україні.
Підготовка до продажу не зобов’язує власника продавати компанію. Вона надає йому більше свободи: здійснити угоду на власних умовах, залучити стратегічного партнера або продовжити розвивати бізнес, вже усвідомлюючи його реальну ринкову вартість.
І наостанок. По-перше, бізнес – це не прізвища, а створені бізнес-процеси, які функціонують незалежно від тих самих прізвищ. По-друге, справжній підприємець ще на початку запуску бізнесу завжди планує свій вихід. Так само, як і фонди – шукає можливості вийти з максимальним прибутком.