-
В’ячеслав Черняховський
генеральний директор асоціації "Страховий бізнес"
Регуляторні органи прагнуть підвищити стандарти корпоративного управління, встановити чіткіші очікування щодо нагляду, підготувати більше кваліфікованих директорів та наблизити фінансовий сектор до європейських норм. На перший погляд, ця мета видається цілком слушною. Однак в українських реаліях важливо оцінювати не лише гучно проголошені наміри, часто орієнтовані на іноземних партнерів, але й вартість їх впровадження для ринку, який вже перебуває під значним тиском війни, браком капіталу, кадровими обмеженнями та постійним ускладненням регуляторних вимог.
Більше того, слово “реформи” в нас давно стало синонімом попередити про майбутні труднощі. Після передачі значної частини фінансового ринку під юрисдикцію НБУ, що призвело до скорочення кількості фінансових установ утричі, примусового викупу акцій у міноритарних власників та інших подібних заходів, бізнес навчився розпізнавати за реформаторською риторикою майбутні витрати на їх виконання. Це означає появу нових звітів, залучення нових консультантів, зростання ризиків та покладання нової відповідальності за моделі, які часто бездумно переносяться на український ґрунт без належного розуміння його справжнього стану.
У травні Національна комісія з цінних паперів та фондового ринку офіційно заснувала Координаційну раду з корпоративного управління. Ринку пообіцяли нову платформу для діалогу, оновлення Кодексу корпоративного управління відповідно до стандартів Організації економічного співробітництва та розвитку (OECD), впровадження критеріїв екологічного, соціального та управлінського спрямування (Environmental, Social and Governance, ESG), а також “європейське майбутнє” для українського ринку капіталу.
26 червня у Гданську Національний банк України та Європейський банк реконструкції та розвитку уклали Меморандум про взаєморозуміння щодо розвитку корпоративного управління та посилення ефективності банківського нагляду. На полях Конференції з відновлення України 2026 року (Ukraine Recovery Conference, URC 2026) НБУ також підписав меморандум з Українською академією корпоративного управління.
На жаль, ми бачимо, що за цими кроками стоїть один і той самий формальний підхід. Водночас відсутнє чітке розуміння, хто за це заплатить, скільки фахівців знадобиться для виконання цих вимог, і чи витримає це сектор, який вже перебуває під тягарем війни, дефіциту капіталу, кадрових обмежень та постійного ускладнення регуляторних правил.
“Карго-культ” корпоративного управління
Коли з’являється чергова рада, меморандум чи програма розвитку корпоративного управління, виникає просте запитання: для кого саме ми все це створюємо?
Ми знову намагаємося впровадити стандарти OECD, підходи ESG, концепцію колективної придатності органів управління, наглядові очікування та цілу “екосистему директорів” у середовищі, де для цього часто бракує базових передумов.
Це нагадує, вибачте за таке порівняння, спробу встановити програмне забезпечення від космічного корабля на старий трактор. “Трактор” від цього “не полетить”. Натомість йому може стати значно важче “працювати в полі”.
Корпоративне управління у своїй логіці ринку має сенс там, де існує реальний ринок капіталу, численні інвестори, розпорошена власність без єдиного центру контролю, ризик зловживань з боку менеджменту та необхідність захисту акціонера, який не перебуває щодня в кабінеті директора. Така система потрібна інвестору, який купує акції на фондовому ринку і прагне бути впевненим, що його права не будуть порушені черговим рішенням менеджменту чи мажоритарного власника.
Тепер поглянемо на українську дійсність без ілюзій.
Повноцінний фондовий ринок в Україні фактично відсутній. Немає масового приватного інвестора, який би купував акції українських компаній на біржі чи через мобільний додаток. Сегмент боргових цінних паперів, передусім облігацій внутрішньої державної позики (ОВДП), певною мірою функціонує, але це зовсім інша історія.
Замість широкого ринку акціонерного капіталу ми спостерігаємо дві реальності.
Перша – це державні гіганти, де наглядові ради нерідко перетворюються на закриті клуби з високими винагородами, які не завжди чітко корелюють з прибутковістю, ефективністю чи хоча б зі зменшенням збитків підприємства.
Друга – це приватний бізнес, де є конкретний бенефіціар або вузьке коло власників. Вони й так добре розуміють, як контролювати менеджмент, оскільки йдеться про їхні власні кошти. Для такого бізнесу складна надбудова корпоративного управління часто виглядає не як захист інвестора, а як додатковий обов’язковий шар витрат, процедур та особистої відповідальності.
Фінансовий сектор та страхування
У заявах регуляторів чітко зазначається, що потреба в якісному корпоративному управлінні актуальна не лише для банків, але й для всього фінансового сектора, включно зі страховим ринком. Саме тут для нас починається найцікавіше.
Страховий ринок вже функціонує в умовах постійного регуляторного тиску. З’являються нові вимоги до структури власності, платоспроможності, прозорості, звітності, внутрішнього контролю, управління ризиками, керівників, ключових осіб, процедур призначення, ділової репутації та професійної придатності. І все це відбувається не за наявності надлишку капіталу, ресурсів чи ІТ-систем, а під час війни, зі скороченням кількості договорів на ринку в кілька разів, зростанням витрат та постійним тиском на маржу.
Коли до цього пакету вимог додається ще й новий аспект корпоративного управління, слід розглядати не загальну риторику про “європейські стандарти”, а практичні наслідки.
Хто саме буде відповідати за виконання цих вимог? Скільки це коштуватиме страховикам?
Чи існує на ринку достатня кількість справді підготовлених незалежних директорів, членів наглядових рад, фахівців з управління ризиками, дотримання норм та внутрішніх процедур (тобто комплаєнсу) та внутрішнього контролю?
Чи не виникне ситуація, коли невелика група сертифікованих осіб буде переходити з банків до страховиків, державних компаній, комітетів та навчальних програм? Чи стане від цього клієнту краще, дешевше, зрозуміліше і безпечніше?
Таке надзвичайно складне і дороге корпоративне управління має сенс лише тоді, коли воно реально впливає на рішення компанії, її ризики, платоспроможність та взаємодію з клієнтом. Якщо все обмежується красивим документом, формальним комітетом, протоколом засідання та черговим звітом для регулятора, ринок отримує не управління, а лише його імітацію.
Ми бачимо приклади країн ЄС, коли ані вимоги Solvency II, ані норми корпоративного управління не змогли запобігти кільком гучним банкрутствам за останній час: CityInsurance, Astra Asigurări, “Євроінс Румунія” та “ДаллБогг: Живот и Здраве”.
Регуляторний тиск замість розвитку
Коли на бізнес покладаються все складніші вимоги до дотримання процедур, звітності, структури органів управління та внутрішнього контролю, це само по собі не створює інвестиційної привабливості. На практиці це часто призводить до додаткових витрат, нових операційних ризиків та чергової підстави для застосування санкцій.
Менеджмент компаній замість стратегічного розвитку, впровадження нових продуктів, модернізації, активізації продажів та роботи з клієнтами все більше часу приділяє обслуговуванню процедур. Підтримка складної управлінської структури, комітетів, незалежних членів, консультантів, внутрішнього аудиту, комплаєнсу та постійної звітності є дороговартісною. Зрештою, ці витрати або знижують прибутковість бізнесу, або перекладаються у вартість продукту для клієнтів, яких у сфері страхування за 5 років стало втричі менше, і ця тенденція продовжується.
Для страхового ринку це особливо критично. Якщо регуляторна модель стає надто дорогою, дрібніші та середні компанії першими відчувають її як тиск, а не як стимул для розвитку чи піклування про інтереси споживачів. Коли всі ці інструменти, запроваджені державними органами під гаслами та обіцянками “кращого майбутнього”, призводять до зниження прибутку, бізнес стає менш привабливим. Якщо власники не можуть отримати віддачу на капітал, яка хоча б перевищує дохідність ОВДП, такий бізнес з усіма властивими йому ризиками стає просто нецікавим.
Саме тут виникають ризики підміни сутності формою та імітації. Ми вже навчилися створювати красиві стратегії, політики, положення, матриці відповідальності, звіти та презентації. Вони можуть відповідати всім стандартам, але за цим фасадом іноді приховуються ті самі управлінські рішення, ті самі слабкі дані, той самий кадровий дефіцит і та сама відсутність реального ринку капіталу. Саме це відбулося в Румунії та Болгарії, невже нам потрібен такий “європейський досвід”?
Євроінтеграція не повинна перетворюватися на “виробництво паперової документації”
Адаптація до міжнародних стандартів Україні необхідна, адже без цього країна не отримає від донорів необхідного обсягу фінансування для підтримки економіки, військових та соціальної сфери. Фінансовий сектор має ставати більш зрілим, прозорим та стійким, особливо коли йдеться про банки, страховиків та інші установи, що працюють з коштами громадян та бізнесу.
З цього не випливає, що будь-який міжнародний стандарт потрібно копіювати механічно та негайно. Європейська практика має сенс лише тоді, коли її адаптують до реальної структури ринку, його капіталу, кадрового потенціалу, технологічного рівня та здатності виконувати вимоги не лише на папері, а й по суті.
Інакше ми знову отримаємо дорогу вітрину, на якій гарно розташовані різноманітні кодекси, ради, меморандуми, програми, курси навчання, сертифікати, комітети, звіти. Усе виглядатиме належним чином. Усе можна буде продемонструвати міжнародним партнерам. А бізнес у цей час отримає ще одну надбудову, яка не сприяє отриманню прибутку, конкуренції, залученню капіталу чи кращому обслуговуванню клієнтів.
Можливо, перш ніж вимагати від кожного заводу, страховика чи фінансової установи розробки ESG-стратегії чи зразкового корпоративного управління за стандартами Волл-стріт, варто спочатку оцінити фундаментальні речі. Чи функціонує в Україні ринок капіталу. Чи захищене право власності в судових інстанціях. Чи існує достатня кількість підготовлених директорів, від яких буде реальна користь. Чи не стане нова система корпоративного управління черговим полем для формального виконання та регуляторних покарань.
Корпоративне управління потрібне не для того, щоб ефектно звучати в меморандумах. Воно має допомагати компаніям ухвалювати більш виважені рішення, раніше виявляти ризики, не виводити кошти через “чорний хід”, не обманювати клієнтів і не приховувати проблеми за красивими звітами.
Якщо цього немає, ми будуємо злітно-посадкову смугу там, де літаки поки що не літають.
А потім дивуємося, чому наш “трактор не злетів”.