Ілона Пасечник, Юлія Тітуренко та Тетяна Гончар пояснили, чому HR сьогодні виступає ключовим партнером для керівництва компанії / Delo.ua
Як еволюціонує роль HR-директора в умовах криз та воєнного стану? Яким чином долати щоденні виклики та розбудовувати систему автоматизованого управління знаннями? Ці теми стали центральними під час дискусії “HRD – секрети професії” на HR Wisdom Summit 2026. Провідні фахівці з управління персоналом обговорили етичні аспекти взаємодії всередині колективів, боротьбу з професійним вигоранням та деструктивним лідерством.
Модераторка Наталія Лукаш разом із експертами ринку з’ясувала, як виявляти приховані таланти та де проходить межа між співчуттям та фінансовою раціональністю.
Своїм досвідом, помилками та успішними проєктами поділились:
- Ілона Пасечник – HRD ALVIVA GROUP;
- Юлія Тітуренко – HRD банку “Південний”;
- Тетяна Гончар – керуюча партнерка DCT Consulting.
Розпочинаючи обговорення, Наталія Лукаш зосередила увагу на поширених серед власників бізнесу та CEO стереотипах стосовно функцій HR. За її словами, керівництво, яке не має тісної співпраці з HR-директорами, може не усвідомлювати суті та принципів їхньої діяльності. Існує хибне уявлення, що робота HR зводиться лише до організації корпоративних свят чи неформальних заходів, однак справжнє розуміння професії потребує зовсім іншого підходу.
Модераторка Наталія Лукаш підкреслила, що роль HR виходить далеко за межі організації святкових заходів. Фото: Delo.ua
Модераторка закликала спікерів утриматися від згадок про “успішний успіх” та поділитися реальними прикладами взаємодії з кандидатами під час співбесід.
Першою про свій досвід розповіла Ілона Пасечник. Вона наголосила, що завжди відверто інформує потенційних працівників про реальний ритм бізнесу, підкреслюючи, що попри амбітні цілі, компанія може суттєво змінити курс, якщо цього вимагатимуть ринкові умови або нові тренди.
“Під час оцінки кандидата я не лише аналізую його слова, але й звертаю увагу на невербальні сигнали. Залежно від моїх спостережень, я або детальніше розпитую, якщо помічаю, що кандидат “пливе” чи відверто лукавить, або ж переконуюсь у щирості його відповідей”.
Ілона Пасєчник, HRD ALVIVA GROUP, поділилася своїми методами проведення співбесід та виявлення нещирих кандидатів. Фото: Delo.ua
Юлія Тітуренко продовжила, поділившись власним досвідом. Вона підкреслила важливість прозорості щодо вакансій та умов праці в компанії:
“Ми завжди чесно інформуємо кандидатів про те, що банк зараз проходить активну фазу трансформації. Нас чекає багато змін, запуск нових проєктів, динамічне прийняття рішень та широкі можливості для самореалізації. Водночас це означає високу робочу інтенсивність, потребу в швидкій адаптації, виході із зони комфорту та прийнятті відповідальності. Для когось це може бути викликом, але для амбітних фахівців саме таке середовище відкриває шлях до стрімкого професійного зростання”.
Тетяна Гончар також представила свій, доволі неординарний, підхід. Вона розповіла, що під час співбесід з керівниками та директорами активів навмисно створювала менш привабливий образ компанії:
“Я завжди доносила жорстку правду, свідомо попереджаючи кандидатів про майбутні труднощі. Якщо людина виявляла вагання, я ще більше посилювала негативні акценти. В результаті, 99% із них залишалися працювати в компанії, а через кілька місяців після випробувального терміну підходили особисто, щоб подякувати за такий відкритий старт, адже реальність виявилася значно менш загрозливою”.
Після цього модераторка Наталія Лукаш зазначила, що і в її професійній діяльності основним принципом є чесність під час інтерв’ю, оскільки створення ідеалізованої картини часто призводить до розчарування кандидата вже в перший робочий день. Вона звернулася до Ілони Пасечник із питанням про знаходження балансу між емпатією до співробітників та фінансовою доцільністю.
Ілона Пасечник висловила думку, що такий баланс починається зі зміни світогляду та переходу від постійного жалю до концепції “турботи через чіткість”. Експертка закликала ретельно аналізувати бізнес-процеси, оскільки перевантажені працівники часто витрачають свою енергію на застарілі бюрократичні процедури, а не на виконання прямих завдань.
“На практиці виявляється, що виснажений персонал може бути завантажений неефективною роботою. Ось реальний приклад: приблизно 30-40% свого часу співробітники витрачають на заповнення звітів, які вже не є актуальними. Для запобігання такому, ми проводимо індивідуальні зустрічі, опитування, організовуємо тімбілдінги, щоб зрозуміти, кому саме потрібна допомога.
Інший, більш масштабний випадок, трапляється, коли бізнес усвідомлює, що не може підтримувати поточний рівень витрат, і в межах бюджету необхідно залишити лише певну кількість співробітників. По суті, це питання оптимізації. За мої 25 років практики мені доводилося неодноразово керувати такими процесами. І в подібних ситуаціях найважливіше – діяти оперативно та відкрито”.
Далі обговорення перейшло до питань системного підходу та управління ризиками. Юлія Тітуренко підтвердила важливість чіткої бізнес-стратегії, яка три роки тому допомогла її банку знизити напругу та уникнути суперечок щодо затвердження KPI.
Коли модераторка запитала про “незамінних” ключових співробітників та методи їхнього утримання, Юлія наголосила на значенні побудови системних процесів:
“Для мене головне не те, як утримати людину, коли вона вже вирішила піти, а як зробити так, щоб це рішення не було несподіваним. Ми багато інвестуємо саме в систему: у культуру сервісу, шлях співробітника, розвиток керівників. Ми маємо інструменти, які допомагають менеджерам оцінювати настрій у команді, розуміти, коли співробітнику потрібен новий виклик, розвиток, або коли він втрачає мотивацію. Для керівників ми навіть розробили спеціальний посібник – “Книга керівника”, що допомагає ефективно працювати зі співробітниками на різних етапах їхнього шляху в компанії”.
Керівники часто не підтримують належний діалог зі своїми підлеглими і не розуміють їхнього психологічного стану. Рішення про звільнення не приймається раптово – це процес, що триває кілька місяців до подання заяви. Секрет успіху HR-директора полягає у створенні системи, де подібні кризи будуть поодинокими винятками”.
Юлія Тітуренко, HRD банку “Південний”, пояснила, як регулярна комунікація з персоналом допомагає уникнути несподіваних звільнень. Фото: Delo.ua
Тетяна Гончар відзначила, що ситуації, коли неефективність або унікальність окремої особи гальмують робочі процеси, не є рідкістю в українських компаніях, і це є прямим недоліком роботи HR-департаменту. Як приклад вирішення такої кризи, вона навела реальний кейс:
“В моїй практиці був випадок, коли весь бізнес залежав від одного технолога компанії з виробництва консервації, володіючи унікальним рецептом фірмових маринованих грибів. Цей фахівець був людиною настрою: робочі процеси могли повністю зупинитися залежно від його самопочуття. Компанія через це зазнавала значних збитків.
Поряд з ним працювала надзвичайно здібна молода жінка. Сам технолог не виявляв бажання передавати свої знання, проте завдяки своїй комунікабельності та гнучкості вона поступово опановувала його досвід у процесі роботи. Ми зрозуміли, що це наш шанс, і системно підтримали цей процес. Приблизно за пів року вона вже могла виконувати всі завдання самостійно. Цей випадок стимулював компанію до повної перебудови системи управління знаннями, оскільки подібних “вузьких місць” у них було чимало”.
Продовжуючи розмову, модераторка Наталія Лукаш порушила тему “токсичних геніїв” – високопродуктивних співробітників, які приносять компанії значні прибутки, але водночас негативно впливають на атмосферу в колективі. Вона запитала Ілону Пасечник, чи стикалася вона з подібними особистостями, і як їй вдавалося мінімізувати їхній руйнівний вплив на команду, не завдаючи шкоди бізнесу.
Ілона Пасечник погодилася, що в багатьох холдингах, через високі показники ефективності, до таких керівників ставляться поблажливо, ігноруючи їхню поведінку. Однак вона запропонувала вирішувати цю проблему, спираючись на фінансовий прагматизм:
“Якщо топменеджер забезпечує компанії колосальні прибутки, це завжди подобається як CEO, так і акціонерам. Тому до таких фахівців часто формується особливе ставлення. Мені не раз доводилося чути: “Ти його тільки не чіпай, давай якось обережніше, може, закриємо очі на певні речі”. Однак у таких питаннях я керуюся прагматизмом і люблю оперувати цифрами. Тому давайте підрахуємо зворотний бік медалі: яка плинність кадрів у підрозділі через його присутність? Скільки коштів компанія витрачає на підбір, адаптацію та навчання нових співробітників, які постійно звільняються через нього? Коли ці витрати зводяться докупи і представляються у вигляді детального фінансового звіту для CEO, це, як правило, діє відрезвляюче.
Інший підхід: коли “геній” зосереджений на своїй експертизі, ми призначаємо йому в помічники одну-дві стресостійкі людини, які виступають буфером у комунікації з іншими підрозділами. Паралельно ми активно розробляємо план Б: збираємо контакти, документуємо процеси, переймаємо ключову експертизу. А коли резервний план готовий – з такою людиною варто прощатися. Я переконана, що в компанії не повинно бути “недоторканних”, адже в довгостроковій перспективі це руйнує компанію зсередини”.
Наталія Лукаш підтвердила ці слова, посилаючись на дослідження Harvard Business Review, згідно з яким утримання токсичного працівника обходиться компанії вдвічі дорожче, ніж його звільнення та найм нового фахівця. Після цього вона передала слово Тетяні Гончар для представлення інструментів оцінювання.
Тетяна Гончар підкреслила, що толерування токсичності руйнує будь-яку систему, і запропонувала впливати на таких лідерів через метрики та інструменти об’єктивного зворотного зв’язку:
“Я хочу запропонувати практичні інструменти, якими користувалася сама. Якщо компанія потурає такій поведінці, це руйнує систему. Як HR-фахівець, я рекомендую впроваджувати об’єктивне оцінювання, наприклад, метод “360 градусів” за компетенціями. Чудово працюють інструменти Korn Ferry, які дозволяють оцінити стиль лідерства та ту атмосферу, яку керівник створює навколо своєї команди.
У моїй практиці був випадок, коли ми проводили оцінювання для великої металургійної компанії. Надзвичайно директивний і токсичний керівник був шокований тим, як його насправді сприймають підлеглі та колеги. Вже за місяць-два ми спостерігали реальні позитивні зміни в його стилі керування та манері спілкування.
Однак, якщо навіть після цього людина не готова змінюватися, не бажає проходити коучинг чи працювати над собою – тоді, безумовно, доведеться розлучитися, адже подальша співпраця буде лише дорожчою”.
Наприкінці панельної дискусії модераторка запропонувала спікеркам символічний фінальний бліц: згадати свій найболючіший професійний промах, який змусив замислитися про зміну професії.
Тетяна Гончар, керуюча партнерка DCT Consulting, пояснила, як за допомогою об’єктивного оцінювання виявляти токсичних керівників і сприяти зміні їхньої поведінки. Фото: Delo.ua.
Юлія Тітуренко зазначила, що розчарування зазвичай спричиняє не поодинока помилка, а накопичена втома. Однак правильна корпоративна культура та підтримка з боку вищого керівництва допомагають подолати будь-які кризи:
“У банку ми відкрито декларуємо, що помилятися — це нормально. Особливо коли компанія активно розвивається. Якщо співробітники бояться помилитися, вони уникають відповідальності, припиняють генерувати нові ідеї та пропонувати інноваційні рішення, що зупиняє прогрес. Тому наша корпоративна культура спрямована не на покарання за помилки, а на навчання. Помилка — це не привід для звільнення, а можливість зробити висновки, оптимізувати процеси та рухатися вперед”.
Для Тетяни Гончар найважливішим уроком став перехід із консалтингової діяльності до роботи в корпоративному секторі. Цей досвід допоміг їй позбутися ілюзій щодо автоматичної ефективності детально прописаних регламентів без урахування людського фактора:
“Для мене це був не стільки факап, скільки системна помилка мислення, коли я вперше перейшла з консалтингу на посаду HR-директора в корпоративному середовищі. Я щиро вірила, що якщо створю ідеально вибудувані HR-системи, компанія автоматично стане більш ефективною. Але це не так. Спочатку це викликало сильне розчарування, яке пізніше переросло в цінний урок: якою б геніальною система не була, вона не працюватиме, якщо не змінити поведінку керівників, які приймають управлінські рішення”.
Ілона Пасечник завершила бліц-інтерв’ю зізнанням, що криза юнацького ідеалізму ледь не змусила її змінити кар’єрний шлях:
“Я не буду детально розповідати про факапи, але, звісно, вони траплялися. Колись у мене справді виникали думки про зміну професії. Це був своєрідний екзистенційний момент, спричинений юнацьким ідеалізмом: ти докладаєш максимум зусиль для компанії, а потім бачиш, що результати не зовсім відповідають очікуванням або діють не так, як ти собі уявляла. І твій ідеалізм поступово згасає. Але я повернулася до роботи, оскільки безмежно люблю свою справу. І наостанок: не бійтеся виходити із зони комфорту, адже саме там відбувається наше зростання”.